2月20日，百联集团与阿里巴巴集团签署战略合作协议，宣布将在全业态融合、新零售技术研发、供应链整合、会员体系互通、支付金融、物流体系协同等六大层面合作。

　　上海当地最大的零售百货集团百联牵手阿里合作，这再次表明阿里貌似正在成为传统百货的“收割者”。那么马云的成功，对于那些正在进行电商化的传统商超来说，又意味着什么呢?

　　事实上，由于受电商冲击，线下商超长期以来就一直在进行电商化改造，以期能够迎来事业第二春。如百联与供应商联手打造O2O业务，而万达也推出飞凡电商，都试图以线下渠道优势将用户引至线上，进而打造完整的电商闭环生态。但目前看来，百货们的“会员打通”尚未取得明显的成效。

　　在产品逻辑上，百联旗下的bl.com与飞凡电商基本相同：均试图实现线下至线上的用户沉淀;线下优势都相当明显，并采取结盟形式来打造线下渠道联盟。

　　理论上都能行得通，但事实并非如此简单。以百联为例，旗下世纪联华、华联吉买盛、联华超市、快客便利等超市便利店品牌等在全国范围内有4700余个网点，其中约有七成位于上海，其电商业务也基本以上海本地服务为主。尽管百联手握海量用户，却依旧未能阻止经营下滑的趋势。

　　飞凡和百联手中均握有庞大的线下资源，但在实际经营中，线下资源并未能如愿完全转化为线上流量。线下至线上的流量思维难以取得理想效果。

　　线下用户线上化的激活动力不足，而线下商超的线上化产品仍然要面临“流量”“下载量”“用户转化率”等电商问题，这明显并非此类平台优势所在。

　　从根本上看，百联与阿里的战略合作，乃是其自身线上电商发展至今的瓶颈所致，希望以阿里的用户和流量优势能够重新激活其线上业务，解决线下至线上的用户激活难题。当然，阿里亦由此获得上海本地的线下资源，以阿里在流量、物流以及大数据方面的优势与百联的渠道结合，稳固其在上海地区的电商市场地位。去年京东拿到1号店，以上海为基地在超市等业务不断发力，此次阿里与百联结合亦有对抗的意思，上海本地生活服务的战火看来要烧一阵了。

　　不过这是否意味着传统商超只能与线上巨头合作呢?

　　关于线上与线下资源打通的问题，BAT均有不同尝试，比如阿里通过资本之力与线下商超接入，将线下商超的网点、物流等资源列入其生态体系之中。

　　对于传统商超来说，显然不希望就此让掉辛苦打拼得来的市场份额，试图继续以线下资源为筹码夺得线上线下融合的中心位置。事实上，像飞凡电商这样关键逻辑并没有变化：将各商超的用户导至飞凡，再由飞凡分配至线下。在此模式中，飞凡处于核心的流量导入和分配中心位置。但如前文所言，在运营过程中，线下至线上的用户激活度并不理想，线下至线上的用户路径也并不十分顺畅。

　　传统的线下商超在移动电商时代来临时，他们的诉求也很明显：一是要盘活线下用户资源，尤其是将无ID追踪用户线上化，如飞凡和百联同时采取的统一会员制;二是在未来零售格局中仍处于核心位置，手握商家、供应链、线下渠道当然有此诉求;三是线上可以成为新业务孵化器，如飞凡也是万达金融落地的依托之一。

　　不过，传统商超线上化也存在用户线上激活的难题，此外在战略上，商超背景过重的负责人很容易陷入“重运营轻流量”的误区，对于万达等从线下起家的企业而言，集团内部能否适应线上的运营方式尤其重要。

　　在笔者看来，用户的流量导入根本不是问题，而关键在于运营思维的转变。以飞凡为代表的传统线下商超，还需要从经营理念上彻底信任线上模式。