海尔推进“人单合一”的管理变革已经12年，针对外界疑问和未来计划，海尔集团总裁周云杰5月11日在青岛接受了第一财经记者的专访。他认为，海尔变革的核心是，要把指挥权交给市场。

　　第一财经：有人说“海尔管理大于经营”，上市公司净利润并非业内最高，您怎么看？

　　周云杰：在海尔的收入中，没有一台产品为别人代工，也没有一分钱压货。很多人只看短期绩效，所以不愿意到国际市场上做品牌。中国家电出口大部分仍是代工，海尔在中国海外自主品牌的家电销售中占比最高。如果代工，不用开发那么多新产品，品牌投入也不用那么多。我们规划，今年将是海尔变革生根、开花、结果的一年，未来变革的成果会逐步验证。

　　第一财经：小微企业经营与承包业务、额外收益分红、员工持股有什么不同？

　　周云杰：小微经营，不同于简单的委托代理、包干。第一创客是股东，给自己干不是给别人干，有一个事业归属感；第二小微是创客所有制，是开放的，并不停扩大、不停创造，所以我们提出企业归创客所有，倒逼他面对用户不断创造价值。分红不只看股权，关键看有没有创造价值，不能坐食山空。创客分享价值，一定是在他为用户创造价值之后。创造多少价值，由投资方来评判，不只是海尔，风险投资等社会资本会做出评价。

　　第一财经：如果创客创业失败，怎么办？

　　周云杰：只有不给自己留退路，创业才会有出路。从社会投资看，天使轮到A轮、A轮到B轮、B轮到C轮的成功率都低于10%，总体成功率是千分之一。在海尔，从天使轮到A轮，成功率是48%;从A轮到B轮融资，现在还少，需要时间验证。创业投资的成功率，涉及海尔的平台价值，相信大企业创业，成功率会高一些。像日日顺旗下的家居配送业务小微成立不到两年，小微主原先是销售经理，现在开始用企业家的思维来思考。即使创业失败，人也增值了。

　　第一财经：海尔打造“人单合一”模式有什么难点？

　　周云杰：难点在于，第一是观念，在急功近利的时代，改革要耐得住寂寞。第二是能否真正开放平台，把外资资源引进来，把内部不好的东西淘汰出去。第三，领导一定不能把自己当领导，要把指挥权交给市场。此外，新模式没长出来，旧模式还保留，两种模式双轨运营，磨合期会有痛苦。比如，海尔做了馨厨智能冰箱，可以做食物销售平台，成为独立小微，以新方式发展，而原有的冰箱业务也在升级。两者有竞争，但目标客户不同。

　　第一财经：海尔”人单合一”模式，下一步的计划是什么？

　　周云杰：下一步，海尔要变为真正的孵化创客的平台，成为全球化的企业、世界级品牌，把人单合一模式变为社会模式，给其它企业提供价值。