从一家连亏7年的电子管厂到带领它成长为全球重要的液晶显示产业玩家，这条路王东升跑了25年。

曾几何时，京东方背负着巨大的“骂名”，越亏越投、越投越亏。京东方创始人、董事长王东升带领团队，以持续的投入、不断的创新，解决了中国“缺屏”之痛，被业界誉为“中国液晶显示产业之父”。

回顾创办京东方25年的心路历程，王东升表示，企业家要有创业、创新和冒险精神。冒险，不是赌徒心态。“企业家的冒险精神是一种永无止境的学习探索精神，是对不确定性和风险性的担当。”

显示面板是一个周期性的行业。2017年在面板价格上涨的助推下，京东方市值翻倍；今年，面板价格下滑，京东方承受净利同比下滑的压力。王东升也已从当年意气风发的年轻人变为满头华发，但他的闯劲依然十足。两三年前，京东方开始向“提供智慧端口产品和专业服务的物联网企业”转型。这一次，他的“冒险”能再次成功吗？

铁剑战略去年已结束

“我们的理念是‘没有疲软的市场，只有疲软的产品’。不论市场是否景气，我们的产品和技术都能引领潮流，我们的营收和盈利都能稳定增长。我们必须要有这种劲头和底气，以创新进取的实力战胜对手，化市场低谷为成长机会。”王东升说道。

京东方的迅速崛起，正是好几次把握住了市场低谷的机会，逆周期扩张，实现了弯道超车。

1992年，北京电子管厂已经连续亏损7年。同年9月，时年35岁的王东升临危受命，担任该厂厂长。1993年4月，王东升带领员工自筹650万元种子基金进行股份制改造，创办北京东方电子集团股份有限公司（2001年更名为京东方科技集团股份有限公司），王东升任董事长兼总裁。随后，京东方迅速扭亏为盈，1997年在深圳实现B股上市，用5年时间从濒临倒闭到涅槃重生。

B股上市后，京东方筹到了3亿多港元。有人劝京东方搞房地产。王东升当时想，“我们是中国电子工业界为数不多的专业人才，如果连我们都不想搞工业，谁还去搞工业？”“韩国有三星，日本有松下、索尼。韩国、日本都没有中国大，它们能创造出世界级企业，我们没道理不能。”

那具体做什么呢？必须有大产业，才能打造一个大公司，王东升选择了显示器件。当时京东方做CRT（显像管）配件，王东升意识到CRT迟早会被淘汰。新的显示技术有LCD（液晶）和PDP（等离子），他从半导体代替电真空的技术趋势判断，液晶将走得更远，于是决定进入液晶领域。

1997年亚洲金融危机爆发后，韩国现代集团欲出售从事液晶显示器件业务的子公司HYDIS。看到这一机遇后，京东方迅速抓住，2003年1月京东方宣布以3.8亿美元收购HYDIS，为进入液晶显示行业突破了技术、专利壁垒。随后，京东方派了数百人到韩国HYDIS学习，同时筹备在北京上马一条5代线，把收购的资源转化为自己的技术，并为今后的扩张打下专业人才基础。

2008年全球金融危机，当行业因市场萎缩而出现衰退、国际巨头都放缓了脚步的时候，王东升提出了“化市场低谷为成长机会”，京东方由此开始了逆势扩张之路。2009年4月，京东方6代线在合肥破土动工；同年8月，京东方8.5代线在北京奠基，正式开建高世代线。从2009年到2013年的五年间，京东方连续建成五条生产线，一跃跻身全球前五。

近年来外界对液晶面板产能过剩的担忧不绝于耳。2011、2012年，三星、LG均加大了在OLED面板上的投入，王东升判断大尺寸液晶面板还有机会。京东方2014年12月宣布在成都建设一条6代AMOLED生产线，2015年在福州再上一条8.5代线，并在合肥开工建设全球首条10.5代线，抢占大尺寸液晶面板的制高点。

“要么不做，要做就做世界的领导者。”王东升回忆道，“人家都说你这是吹牛，但我们制订了25年规划，一直在坚持。第一个五年是进入者阶段，必须夯实基础、扎好根，我们实施了‘扎根战略’。后面每个五年，分别定义为追赶者、挑战者、领先者、领导者四个阶段，对应着四个剑字战略：钢剑、铁剑、木剑、无剑。去年我们铁剑战略结束，我们出货量位居全球第一。”

从1993年创立到如今，京东方已成长为全球领先的半导体显示巨人。2017年，京东方的液晶显示屏出货量全球占比25%，已跃居全球第一；如果按出货面积来计算，京东方还排在LGD、三星两家韩国企业之后。

而京东方真正进入液晶显示行业，是从2003年才开始的。这15年来，王东升带领京东方以“激进”的方式不断扩张，实现后来居上。

即使在2018年上半年全球显示面板业又陷入行业性低谷的情况下，京东方也没有放慢扩张的脚步。为了进一步提升在大尺寸液晶面板和柔性OLED面板上的竞争力，又宣布在武汉上马其第二条10.5代液晶面板线，在重庆上马其第三条6代柔性AMOLED面板线。

王东升在“京东方创立25周年暨创业创新文化传承大会”上直言，“今年的挑战是巨大的，市场的不确定性、价格下降、竞争更激烈、产能过剩、贸易摩擦等等，不断出现新的情况。其实每年都会出现这样那样的新情况，市场情况对所有玩家都是一样的。关键要看竞争地位有没有提升。我们要把重点放在提升竞争地位和竞争优势上。”

王氏定律

冒险不是。

京东方持续激进的巨额投资背后，是王东升专业的远见，以及对创新的坚持。

2004年京东方在中国香港上市遇阻；2005年至2006年，在产业下行周期，京东方又连续亏损。王东升一度备受质疑，压力倍增。但王东升凭借“产业强国”的信念和对产业规律的深刻理解，迎难而上。他坦言：“我们能活下来，成为全球第一，根本法宝就是：对技术的尊重和对创新的坚持。”

他是一个坚定的技术派。早在京东方大举扩张之前，王东升就已经在思考如何进一步构筑京东方的核心技术战略。他担心，京东方的规模即将起来，一旦技术发生变化就出大问题。

在不断深化组织架构调整的同时，京东方始终保持着高额的研发投入，加强对前沿技术研发，旗下包括对液晶面板、大尺寸OLED面板、中小尺寸OLED面板和柔性显示的技术研究。可以说，京东方2009年起的第二轮扩张，除了得到各地政府的支持，还是以技术研发为基础的。

“靠模仿跟着别人走，短期可以，但长期肯定不行。”王东升说，“参与全球竞争的经历让我们深刻地认识到，创新是企业唯一能活下去的路径。京东方到现在还能活下来，因为我们坚持创新。”

在京东方最困难的时候，一年亏损几十个亿，有人说京东方就别投研发了。对此，王东升表示理解：“我们是上市公司，亏损就会被别人骂，但我们还是一年投了30多个亿。如果不投研发，我们当年可能维持不亏，但是就没有现在的京东方了。我们的研发投入不低于营业额的7%，规模小的时候甚至是百分之十几。正因为我们对技术的尊重和对创新的坚持，我们才有今天。”

王东升坚信，创新要考虑短中长的平衡，创新也不仅仅是技术和产品的创新，还需商业和管理模式的创新。对于企业来讲，技术创新是基础，“技术行不一定赢，技术不行一定输！”

王东升本人很注重对行业技术规律的探索，在2010年提出显示产业“生存定律”，业界称为“王氏定律”——若保持价格不变，显示产品性能每36个月须提升一倍以上。这一周期正被不断缩短。

正是基于这一定律，京东方在品质、成本、效率上不断提升自己的竞争力。从2008年下半年到2010年上半年，王东升以方法论出发，以产业竞争规律为框架，制定了以提升产品竞争力为中心的竞争战略原则。京东方从2010年10月起正式实施“SOPIC”（战略、组织、流程、信息系统和内容控制）的创新变革，从产品导向变为客户导向，从各个工厂单独管理到全球化的协同管理，以保证创新的速度超过市场变化的速度。

在创新变革的带动下，京东方2012年主营业务扭亏为盈，2013年利润暴增，当年京东方全球首发产品的比例达到了35%。

2014年业界激烈争论OLED 是否将替代LCD？ 2014年6月，他受邀在美国“国际显示周”SID年会上做主题演讲时称，无论OLED还是LCD都是属于半导体显示，OLED在中小尺寸领域将逐渐替代LCD，但在大尺寸领域LCD还是主力，相当长时间会与OLED并存。

目前，全球显示行业发展的现状印证了当时王东升的预判。王东升解释道：“这和我的经历有关，还有我的背景——我是搞计算机软件出身的，擅长系统设计和数学模型，是系统工程专家；我还是财务出身，财务主要讲利润，我知道利润是怎么出来的。财务专家、系统工程专家再加上产业经历，让我比竞争对手的高管更懂。他们都没有经历过我这样的高低温实验，没有像孙悟空那样在太上老君的炼丹炉里炼过，所以悟性还是不一样。”

“60岁还属于青壮年”

在液晶面板之后，王东升又踏上了物联网的“冒险之旅”。

2015年3月在德国汉诺威电子展期间接受第一财经记者专访时，王东升就表示“要打赢两场仗”：一方面，京东方的显示器件计划五至七年内要成为世界领导者；另一方面，京东方要加快向“软硬融合、应用整合、服务化转型”的方向转变，以显示和传感技术为核心，构建网络3.0时代的新生态。

那天的王东升一如往常，穿着西装、戴着眼镜，一讲起技术就滔滔不绝，内心充满着对事业的激情，谈吐儒雅，逻辑清晰。

2017年，京东方正式提出全新定位——从显示器件企业转型为“为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司”。

王东升已把显示器件事业群的重担交给70后、80后的年轻一代管理骨干“挑大梁”。他说：“刚刚在合肥投产的10.5代线是标志着我们在LCD显示领域开始从跟跑、并跑到领跑。我们成都6代柔性AMOLED生产线尽管是全球第二条，但是产线里的技术全是我们自主的。但是这还不够，我们不仅要成为并巩固显示领域的世界第一，要主动迎接正在来临的第四次产业革命的挑战。”

在王东升看来，这是一场以人工智能和基因科技为触发点的，关于硅基和碳基生命系统的产业革命，第一波浪潮是物联网1.0。只有把握住终端产品和专业服务的新机遇，京东方才能从“投资驱动”转变为“价值驱动”，进而平衡显示面板行业周期性的起伏，实现企业持续稳定的健康成长。

王东升称：“我们现在有三块业务：首先是显示和传感，不仅要进一步提升显示技术的竞争力，而且我们还会在相关传感技术方面有所作为；其次是把显示和传感整合起来，成为全球领先的智慧端口器件与解决方案提供商。多年积累的显示、传感、人工智能等技术应用到一些新的细分领域，为这些相关细分领域提供物联网解决方案，比如阿里的盒马鲜生新零售解决方案，还有数字艺术以及银行、医院、车载、智能制造等解决方案。这就是我们的第二块业务，即智慧系统事业，年营业额已经有20多亿美元了。”

王东升表示：“我们把显示和传感等技术与生命科技和医学结合起来跨界创新，进入到智慧健康领域，尤其是移动健康，部分产品已经通过美国FDA和中国CFDA认证。我们的目标是——再用十年左右时间，三大业务可以支撑我们成长为营收千亿美元级的世界级企业。”

“我们明白，从千亿人民币向千亿美元迈进，挑战仍然很大，没有捷径可走，只能坚持创新驱动，不断赢得客户的信任和尊重，才有机会继续成功。”王东升称。

今年年初在一次公开演讲中谈及企业家精神时，王东升认为，成功的企业家要过三关：第一是创业关，自己冲在一线，带着团队创业成功；第二关是授权关，培养一批有能力的人，把权力授下去，责任担起来；第三是交班关，无论是什么性质的企业，从本质讲，都是财富创造体系，是社会的公器，不只是个人的。

“交班不仅是选好人，更是传承好优秀文化、战略机制、运营体系、战斗团队。把这个体系交给下一代，能比你做得更好，为股东和社会创造更大价值，这才是真正成功。”王东升表示，“无论我在不在，京东方整个团队都可以做得很好，这是我最值得自豪的。”

他坦言：“我去年就到60岁了，但我觉得60岁还属于青壮年。有人问我今后还有什么梦想，我觉得我的身体很好，脑子很敏锐，还有丰富的经验，还可以再创办一两个伟大企业。我甚至在想，这一生中，能不能到火星去退休。忘记年龄，记住梦想，怀着感恩的心，不断学习探索，也是一种企业家精神。”